«Kannst du kurz noch …?»
«Wäre es möglich, dass du das übernimmst?»
«Ich weiss, eigentlich hatten wir etwas anderes vereinbart, aber …»

Solche Situationen gehören zum Führungsalltag. Und häufig wäre die passende Antwort eigentlich ein klares Nein, ein «So nicht» oder ein «Das gehört nicht zu meiner Aufgabe».

Trotzdem fällt es vielen Führungspersonen schwer, Grenzen zu setzen. Nicht, weil sie nicht wissen, was sie möchten. Sondern weil sie befürchten, unkollegial, unflexibel oder gar hart zu wirken.

Gerade in KMU kommt noch etwas hinzu: Die Wege sind kurz, die Beziehungen persönlich und die Rollen nicht immer trennscharf. Man kennt sich gut, hilft einander und springt ein, wenn es nötig ist. Das ist eine Stärke. Gleichzeitig kann genau diese Nähe dazu führen, dass Grenzen immer weiter verschoben werden.

Dabei sind klare Grenzen kein Gegenpol zu guter Führung. Im Gegenteil: Sie schaffen Orientierung, Verlässlichkeit und Vertrauen.

🧭 1. Grenzen setzen beginnt nicht mit einem Nein

Wer Grenzen klar kommunizieren möchte, muss sie zuerst selbst kennen.

Das klingt selbstverständlich. Im Führungsalltag ist es das oft nicht.

Wo endet meine Verantwortung? Was erwarte ich von meinen Mitarbeitenden? Wann bin ich erreichbar – und wann nicht? Welche Umgangsformen akzeptiere ich? Was übernehme ich, weil es tatsächlich meine Aufgabe ist – und was, weil es mir schwerfällt, Verantwortung beim Gegenüber zu lassen?

Gerade engagierte Führungspersonen neigen dazu, viel aufzufangen. Sie lösen Probleme, springen bei Engpässen ein und möchten für ihr Team ansprechbar sein.

Kurzfristig funktioniert das häufig gut. Langfristig kann daraus jedoch ein Muster entstehen: Was die Führungskraft übernimmt, muss jemand anderes nicht mehr selbst lösen.

Grenzen setzen hat deshalb viel mit Rollenklärung und Selbstführung zu tun.

Ein hilfreicher Denkanstoss lautet:

Tue ich das gerade, weil es meine Verantwortung ist – oder weil es mir schwerfällt, die Verantwortung beim Gegenüber zu lassen?

Diese Unterscheidung kann im Führungsalltag erstaunlich viel verändern.

Wer die eigene Führungsrolle bewusster reflektieren und weiterentwickeln möchte, findet dazu auch in Leadership Pro einen passenden Reflexionsraum. Leadership Pro bei HELLER Coaching + Beratung

💬 2. Klarheit ist nicht dasselbe wie Härte 

Grenzen werden oft mit Konfrontation verbunden. Dabei entsteht Härte nicht dadurch, dass wir eine Grenze setzen, sondern häufig dadurch, wie wir es tun.

Vergleichen Sie diese beiden Aussagen:

«Jetzt reicht es mir. Ich habe Ihnen schon mehrfach gesagt, dass das so nicht geht.»

Oder:

«Wir hatten vereinbart, dass die Unterlagen jeweils am Donnerstag vorliegen. Diese Vereinbarung ist mir wichtig, damit ich meine Arbeit zuverlässig planen kann. Ich erwarte deshalb, dass wir sie künftig einhalten.»

Die Grenze ist in beiden Fällen erkennbar. Die zweite Variante verzichtet jedoch auf Angriff und Bewertung. Sie benennt die Situation, macht die Erwartung transparent und zeigt, weshalb sie relevant ist.

Das ist ein zentraler Punkt guter Führung:

Klarheit und Wertschätzung sind keine Gegensätze.

Eine Führungsperson darf deutlich sagen, was sie erwartet. Sie darf Verhalten ansprechen, Aufgaben zurückgeben und ein Nein aussprechen. Gleichzeitig kann sie respektvoll bleiben.

Gerade bei anspruchsvollen Führungsgesprächen lohnt es sich deshalb, nicht nur darüber nachzudenken, was man sagen möchte, sondern auch darüber, wie die Botschaft beim Gegenüber ankommen kann.

Mehr zum Thema finden Sie auch im Bereich Kommunikation bei HELLER Coaching + Beratung. Kommunikation bei HELLER Coaching + Beratung

✋ 3. Nicht jede Bitte braucht eine Rechtfertigung

Viele Grenzen verlieren ihre Wirkung, weil wir sie im gleichen Moment wieder relativieren.

«Eigentlich würde ich wirklich gerne, aber diese Woche ist es etwas schwierig, weil ich noch mehrere Termine habe und …»

Je länger die Erklärung, desto grösser die Wahrscheinlichkeit, dass aus einer Grenze eine Verhandlung wird.

Natürlich braucht es im Führungsalltag Kontext. Aber eine klare Entscheidung benötigt nicht automatisch eine lange Rechtfertigung.

Zum Beispiel:

«Das kann ich diese Woche nicht übernehmen.»

«Für dieses Thema liegt die Verantwortung bei Ihnen.»

«Ich kann heute zehn Minuten dafür einplanen. Für eine ausführliche Besprechung brauchen wir einen separaten Termin.»

«Ich bin mit diesem Vorgehen nicht einverstanden.»

Solche Sätze wirken möglicherweise zunächst ungewohnt direkt. Doch Direktheit ist nicht automatisch Unfreundlichkeit.

Im Gegenteil: Unklare Botschaften können für Mitarbeitende deutlich anstrengender sein.

Wer heute widerwillig zustimmt, morgen genervt reagiert und übermorgen doch wieder einspringt, sendet widersprüchliche Signale.

Ein klares Nein ist oft fairer als ein widerwilliges Ja.

Das gilt übrigens auch für die eigene Selbstführung. Wer permanent verfügbar ist, jede zusätzliche Aufgabe annimmt und die eigenen Prioritäten regelmässig nach hinten verschiebt, vermittelt unbewusst: Meine Grenzen sind verhandelbar.

Grenzen nach aussen beginnen deshalb häufig mit einer Entscheidung nach innen.

🎯 4. Eine Grenze wird erst durch Konsequenz glaubwürdig

Die eigentliche Herausforderung beginnt häufig erst nach dem Gespräch.

Sie haben eine Erwartung formuliert – und trotzdem passiert wieder dasselbe.

Ein Mitarbeitender kommt erneut ohne Vorbereitung ins Meeting. Eine Kollegin unterbricht Sie trotz vereinbarter Fokuszeit. Eine Aufgabe landet wieder auf Ihrem Tisch, obwohl Sie die Verantwortung klar delegiert haben.

Was nun?

Viele Führungspersonen setzen die Grenze beim ersten Mal klar und weichen beim zweiten oder dritten Mal wieder davon ab.

Genau dadurch lernt das Umfeld jedoch: Die Grenze ist verhandelbar.

Konsequenz bedeutet nicht, bei jedem Verstoss hart zu reagieren. Sie bedeutet vielmehr, die eigene Aussage ernst zu nehmen.

Zum Beispiel:

«Wir haben letzte Woche vereinbart, dass Sie diese Entscheidung selbst treffen. Was brauchen Sie noch, damit Sie das tun können?»

Damit verbinden Sie Klarheit mit Entwicklung. Sie nehmen die Aufgabe nicht zurück, lassen Ihr Gegenüber aber auch nicht allein.

Auch bei Feedback ist diese Haltung hilfreich: Verhalten konkret benennen, Auswirkungen sichtbar machen und die eigene Erwartung klären.

Vertiefende Impulse dazu finden Sie im Blogbeitrag «Konstruktiv Feedback geben – 4 Tipps». Konstruktiv Feedback geben – 4 Tipps

🤝 5. Gute Grenzen schützen nicht nur Sie selbst

Beim Thema Grenzen denken wir schnell an Selbstschutz: weniger Überlastung, weniger Unterbrechungen, weniger zusätzliche Aufgaben.

Das ist wichtig. Aber im Führungskontext geht es um mehr.

Klare Grenzen unterstützen auch das Team.

Wenn Zuständigkeiten klar sind, entsteht weniger Unsicherheit. Wenn Erwartungen ausgesprochen werden, müssen Mitarbeitende nicht erraten, was gemeint ist. Wenn eine Führungsperson Verantwortung nicht reflexartig an sich zieht, können andere Verantwortung übernehmen und daran wachsen.

Und wenn respektloses oder destruktives Verhalten früh angesprochen wird, schützt eine Führungskraft damit nicht nur sich selbst, sondern die Zusammenarbeit im ganzen Team.

Grenzen setzen ist deshalb nicht egoistisch.

Es gehört zur Führungsverantwortung.

Besonders wirksam wird dies, wenn Führungspersonen innerhalb eines Unternehmens ein gemeinsames Verständnis davon entwickeln, wie Verantwortung, Kommunikation und Zusammenarbeit gelebt werden sollen. Genau solche Themen lassen sich beispielsweise in einem praxisnahen Führungstraining gemeinsam bearbeiten. Führungstraining bei HELLER Coaching + Beratung

📌 Mini-Übung: EinSatz für klare Grenzen

Denken Sie an eine konkrete Situation, in der Sie derzeit immer wieder Ja sagen, obwohl Sie eigentlich Nein meinen.

Vielleicht übernehmen Sie regelmässig eine Aufgabe, die jemand anderes lösen sollte. Vielleicht sind Sie jederzeit erreichbar. Vielleicht dulden Sie ein Verhalten, das Sie schon länger stört. Oder Sie haben eine Erwartung, die Sie bisher nicht klar ausgesprochen haben.

Formulieren Sie nun einen einzigen Satz, mit dem Sie Ihre Grenze ausdrücken können.

Eine mögliche Struktur lautet:

«Das kann ich so nicht zusagen. Ich kann Ihnen stattdessen … anbieten.»

Oder, wenn es um eine Erwartung geht:

«Mir ist wichtig, dass … Deshalb erwarte ich künftig …»

Oder wenn Sie Verantwortung zurückgeben möchten:

«Diese Entscheidung liegt bei Ihnen. Gerne unterstütze ich Sie dabei, die nächsten Schritte zu klären.»

Schreiben Sie Ihren Satz auf und prüfen Sie anschliessend:

• Ist eindeutig, was ich meine?
• Verzichte ich auf unnötige Rechtfertigungen?
• Bleibe ich respektvoll?
• Lasse ich die Verantwortung dort, wo sie hingehört?
• Kann und will ich diese Grenze anschliessend auch vertreten?

Der letzte Punkt ist entscheidend.

Eine Grenze muss nicht möglichst streng formuliert sein. Sie sollte vielmehr klar, stimmig und tragfähig sein.

✅ Klare Grenzen schaffen Orientierung

Grenzen zu setzen bedeutet nicht, weniger zugänglich oder weniger wertschätzend zu führen. Es bedeutet, Verantwortung, Erwartungen und Spielräume bewusst zu klären.

Wo sagen Sie Ja, obwohl Sie eigentlich Nein meinen?

Wo übernehmen Sie Verantwortung, die bei jemand anderem liegen sollte?

Und wo würde eine klare Aussage heute mehr Orientierung schaffen als ein weiteres Entgegenkommen?

Vielleicht gibt es bereits eine konkrete Situation, die Ihnen dabei in den Sinn kommt. Wählen Sie genau diese aus und beobachten Sie in den nächsten Tagen: Was hält mich davon ab, meine Grenze klar auszusprechen?

Oft braucht es keine grundsätzliche Veränderung. Ein klarer Satz, eine geklärte Erwartung oder eine bewusst zurückgegebene Verantwortung kann bereits viel bewirken.

Benötigen Sie einen vertraulichen Raum, um eine aktuelle Führungssituation zu sortieren oder ein anspruchsvolles Gespräch vorzubereiten? Im Coaching Intensiv innerhalb von Leadership Pro betrachten wir Ihr konkretes Anliegen und entwickeln praxistaugliche nächste Schritte.

Wirksame Führung bedeutet nicht, immer verfügbar zu sein. Sie bedeutet auch, Klarheit darüber zu schaffen, wo die eigenen Grenzen liegen.

Ihre
Gabriela Heller